国资委副主任、党委副书记 邵宁
2012年8月28日
同志们：
各人下午好！
今天三家企业介绍了自己开展全面风险管理事情的实践经验，内容各有偏重 ；张宏亮教授为各人做了风险量化要领的专题讲座，各人反映培训收获非常大。召开专题培训班的目的就是要以典型引路的方式促进中央企业之间相互对标、相互学习。
全面风险管理是管理提升活动的十三个专项之一，也是这些年来革新局一直关注的重要管理领域。适才几家企业的经验介绍充实说明，虽然我国的全面风险管理事情开展较晚、内容相对较新，但事情是富有成效的。6年前，国资委印发了《中央企业全面风险管理指引》，要求中央企业凭据自身实际情况开展全面风险管理事情。《指引》的印发引起了不小的震动，很多专家认为，它是我国第一个较为完整的风险管理框架，标志着我国风险管理理论和实践进入了一个新的阶段，意义重大。
以2008年为拐点，国内外宏观经济环境发生了庞大而深刻的变化，企业面临的不确定因素骤然增加，很多原本隐形的风险转变为现实的� ；�。陪同着劳动力等要素成本连续上升，资源和环境约束日益增强，外需增长的空间萎缩，传统比力优势逐渐缺失等严峻挑战，中央企业种种结构性、深条理的矛盾集中显现，这使得现阶段全面风险管理提升事情显得尤为迫切。下面，我主要讲三点意见：
一、风险管理初见成效，管理提升任重道远
提升风险管理水平，是中央企业落实“十二五”期间“一五三”总体思路，实现“做优做强，世界一流”的一定要求。风险管控能力强是“四强四优”的主要内容之一，更是世界一流企业必须具备的核心竞争力之一。国资委一直高度重视全面风险管理事情，《指引》印发后，随着一系列的宣贯、交流、培训和年度风险陈诉等事情的推进，中央企业全面风险管理体系建设，从零开始、从无到有、由少到多、从点到面、由浅入深，取得了非常大的进步，主要具有四个方面的特点。
�。ㄒ唬├砟钋饔谌贤�，对风险管理的认识不停深化。
一是从领导班子的意识层面看，不少企业领导对风险管理的态度，经历了从“不太相信”到“将信将疑”，到“真信、真学、真干”的态度转变。越来越多的中央企业意识到风险管理的重要性，重视水平和积极性显著提升，自愿报送年度风险管理陈诉的企业从2008年的32家增加到了今年的76家。
二是从风险理念的渗透领域看，一些企业从战略决策做起，逐步将风险理念渗透到运营管理、文化建设等各个方面。如中船重工集团公司党组明确提出，“经营企业就是经营风险，控制风险的最好措施就是科学生长”。中核集团引导员工树立“风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险，审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大”的风险管理理念。国家核电确立了“风险无处不在，有控则强、无控则弱、失控则乱”的风险管理理念。国投形成了“防范胜于化解，风险管理是企业核心竞争力”的共识。
三是从做好风险管理的动机看，从最初的满足国资委要求逐步转变为注重实际效果。不少企业努力把风险管理事情建成一项长效机制，变“要我防范”为“我要防范”、“被动防范”为“主动防范”，促使企业风险管理由风险揭示型向风险预警型转变，为企业的久远生长保驾护航。
�。ǘ┨逑到⒔∪�，为扎实开展事情奠基基础。
一是从组织机构建设情况看，大部门企业建立了风险管理专业委员会或者风险管理领导小组等领导机构，明确了风险管理责任部门和职责范围。中国五矿、中化集团等基础较好的企业设立了风险管理专职部门。中远集团和中材集团还设置了首席风险官或者总风险管理师。
二是从规章制度健全情况看，绝大多数企业凭据自身具体情况，细化《指引》及《企业内部控制基本规范》等文件内容，通过规章制度的形式将风险管理事情的经验和结果进行固化，并在全公司范围内推行。目前，绝大部门企业都制定了诸如《全面风险管理与内部控制管理措施》、《内控与风险管理手册》、《风险评估操作手册》、《风险管理事情规程》、《公司内部控制评价管理措施》等规章制度。
三是从事情范围的笼罩面看，大部门企业的风险管理事情已经从只在总部做，生长为从总部到基层 ；从只在某一个领域做，生长为多个领域 ；从某几个基层单元试点，推进到多个基层单元，甚至是全部所属单元，事情范围以“横向到边，纵向到底”为目标，不停拓展，有效地延伸了风险管理事情的笼罩面。
四是从激励约束机制建设看，风险管理开始纳入绩效考核。中核集团、航天科工、国家电网、中国电信、中国五矿、中化集团、中广核集团、中国普天等一批企业制定和实施了风险管理考核制度，中化集团还凭据差异经营单元所处行业、业务模式、内部管理水平以及其风险管理任务和难度，对差异的经营单元设置了差异化的风险管理考核权重，增强考核的科学性。
五是从人才队伍建设看，据我们统计，目前在中央企业总部层面，风险管理专职人员平均到达5人左右，中国石油、中化集团等企业风险管理团队规模都凌驾20人，越来越多差异专业配景、实战经验富厚的人士加入到风险管理队伍之中，不仅实现了队伍规模的壮大，更有利于队伍素质的提升，为风险管理事情注入了新的活力。
�。ㄈ┐葱乱旃ぞ�，向国际领先的风险管理技术看齐。
近年来，中央企业在风险评估、风险预警监控和风险管理信息化等领域进行了不少有益的探索和实践，不少技术要领接近了国际先进水平。
一是在风险评估方面，创新性地将蒙特卡罗模拟、失效模式与影响分析、条理分析法、模糊数学法、杜邦分析法等种种管理工具运用到风险管理过程中来，大大富厚了风险管理的技术和手段。如中国海油建立了管理估值风险模型、勘探风险评价模型和金融风险量化模型，开端实现了风险评估要领由定性向定性与定量相结合的转变 ；中国铝业对影响电解铝产物市场价格风险的驱动因素进行量化分析，建立了电解铝产物的市场价格每日、每周和月度预测模型 ；华侨城集团建立了“基于股东价值实现的风险成因识别条理法”，对重大风险要害成因进行分析和评价，最终确定重大风险评估结果。鞍钢建立了包罗风险发生可能性和六个子维度影响水平的评价模型。这些创新性的实践，标志着风险评估的科学性、有效性在不停提高。
二是在风险预警监控方面，探索研究建立重大风险预警指标体系和动态预警机制，及时向决策层宣布预警信号并提前接纳预控对策，将风险停止在萌芽状态。如通用技术集团从全流程出发，梳理确定116个风险监控指标和17类重要风险信息，对流动性、项目实施、汇率等18项重大风险建立预警模型，在全集团实施重要信息披露陈诉，建立重大风险监控系统，开展风险会商和跟踪调治，强化风险预警和应对 ；中国中纺集团抓住期现货净头寸、期货保证金和损失限额三个要害指标，动态分析、监控市场颠簸，有效地掌握了市场风险 ；新兴际华建立了综合指标预警模型、行业对标模型和杜邦分析模型，对企业的总体运行情况、企业在行业中所处的位置以及影响企业预算执行和净资产收益率的深条理因素等进行分析和监控，提升了企业的经营效率和效果。中国铁物开展客户信用风险管理，对客户开展资信视察、资信评估、赊销的执行与控制、超信用额度的管理、考核评价等全过程的信用管理和风险预警，有效地保证了资金宁静。
三是在风险管理信息化建设方面，充实发挥现有信息化平台和资源，紧密围绕业务风险，推动风险管理的在线运行。中国五矿提出“一个五矿、一套流程、一个系统”，较好地解决了风险管理信息差池称问题。中国电子利用自身工业优势，搭建全面风险管理平台，实现集团核心业绩指标、重大风险预警、风险的定性定量评估、重大项目监测、市场风险监测的在线运行。一汽集团在“企业运营驾驶舱”平台建立了“体系建设”�？�，实现了对集团重大风险应对措施的在线监控。国家电网独立开发了全面风险管理信息系统，开端实现了风险信息在线收集、风险状态多维度展示、要害风险自动预警、内部控制在线测试、风险在线陈诉等功效,大大减少人工收集信息、风险评估等线下事情量，提高了风险管理事情效率。
�。ㄋ模┨剿魃疃热诤�，将风险管理渗透在日常经营管理中。
风险管理的特殊性就在于与其他企业管理内容的交叉面很多，必须融入整个企业经营管理过程中，不行能独立存在。近几年，中央企业着眼于风险管理与业务深度融合，取得了很好的效果。宝钢以岗位为目标、以风险为导向，将风险推送到岗位，将风险管理全面融入规划生长、财政、执法事务等10项日常管理事情，在基本业务环节识别风险，用规范的制度和流程防范风险。中国海油以风险管理为导向，推进内部控制体系建设，通过建立基本制度、管理措施、操作细则三级管理制度，将业务流程中的风险点管控措施落实到日常业务操作过程中。中交集团在“走出去”过程中，建立了海外合规风险管理体系，通过设置合规审查，阻断合规风险，保障大海外战略顺利实施。这些做法均体现了风险管理与经营管理的深度融合，风险管理不再是空中楼阁。
二、提高认识，深刻理解全面风险管理内涵
看到结果的同时，我们也不能回避存在的问题。近几年央企高速生长，规模扩张很快，但风险管理能力并没有与之相匹配。总体上有这样一种现象，那就是风险管理事情较好的企业扩张比力适度、生长比力稳�� ；风险管理能力不强的企业扩张的非�？�，导致了一些风险事件发生，教训十分深刻，也折射出央企风险管理还存在很多问题。这些问题，正是我们开展全面风险管理提升要解决的短板和瓶颈。
1.对风险管理重视水平不够，风险意识有待加强。
在认识层面上，一些企业对风险管理的核心和本质理解不够。尽管不少企业已经启动风险管理事情，但某种水平上将其作为响应国资委的号召，重视水平和事情主动性远远不够：有的中央企业虽然建立了组织架构和规章制度，但是没有实质性开展事情，风险管理制度被束之高阁 ；有的企业没有及时掌握风险管理事情进展情况，也没有给出明确的风险管理职能定位和事情要求 ；有的企业领导忽视风险管理对企业的事前防范和事中控制作用，往往是在风险事件发生后，才会想到风险管理部门的作用 ；有的企业的风险管理活动是临时性或间断性的，风险泛起了就进行管理，风险结束了就将其置之度外。认识上的不到位，有企业领导者个人的认识问题，也有体制方面的原因。
2.风险管理职能定位不明确，体系运行不畅。
部门企业风险管理部门与业务部门的职责定位没有理顺，风险管理部门有被边缘化倾向，导致全面风险管理体系运行不畅，风险管理流于形式。中国五矿的经验告诉我们，风险管理事情在企业管理中的定位非常重要，只有定位清晰、分工明确、不越位、不缺位，才气使风险管理执行到位。但还有不少企业的业务部门对风险管理职能有误解，认为有了风险管理部门，控制风险就与本部门没有关系了。一些企业的风险管理部门和业务管理部门相同交流不够，导致风险管理与企业现有管理体系难以融合，风险管理事情无处下手。发生上述问题的泉源，就在于企业没有赋予风险管理职能部门一个明确的定位，没有搞清楚风险管理部门应该如何发挥作用，风险管理职能仅仅定位于建体系、作分析、写陈诉，没有与现有业务流程相融合。
3.重大风险有效控制措施比力少。
大部门中央企业每年都市开展风险评估，凭据评估的结果确定重大风险。重大风险评估出来，怎么预防、怎么监控、怎么动态管理是个问题。适才，中国五矿、宝钢分别介绍了他们针对信用风险、市场风险、供应链运营风险等重大风险，有预警、有预案、有措施、有方案、有动态革新机制。但是，大部门企业目前还做不到这种水平。很多企业的重大风险应对措施都是通例性的管理改善，并没有很好地针对风险的特点，制定相应解决方案。简单说，措施缺乏针对性，往往达不到事前控制的目标。
4.风险管理信息化建设还比力低级。
虽然不少中央企业已经进行了风险管理信息化建设的开端探索，并已经取得一定进展。但是中央企业整体全面风险管理信息化仍处于起步阶段，借助信息技术手段进行风险管理信息的搜集与监测事情仍不充实。统计显示，2012年76户编报企业中仅有16户企业基本建立了涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的独立的风险管理信息系统。虽然，这也与中央企业的整体信息化水平有关。
5.风险管理专业人才比力缺乏。
风险管理是管理学的前沿领域，它要求从业人员不光要理念先进，而且要掌握科学要领，既要有良好的知识结构和研究能力，又要有一定的实践经验和事情阅历。中央企业开展全面风险管理事情时间不长，风险管理事情人员专业知识和从业能力还不能满足高水平风险管理事情的需要。风险管理专业人才队伍的累积还需要一个过程。
要提升全面风险管理，强化风险管控能力，把风险管理打造成企业的核心竞争力，必须加强对风险管理本质的理解，处置好以下三个关系。
一是正确处置风险管理与业务拓展之间的关系。
中央企业近几年生长很快，业务形式也越来越富厚，业务领域也有所突破，还创新了不少新的商业模式。但同时，业务拓展的过程中存在许多不确定性也显著增加，企业靠什么去评价一个业务该不应做，一个市场能不能进，新的商业模式能不能用，除了对预期收益有个合理的判断，更要靠风险管理来把关。风险管理主要掌握的是，这个预期的收益能不能实现，有没有可能受到重大影响，影响水平多大，企业是否可以蒙受，从而为企业决策提供科学的参考�？梢运�，只有风险管理能力上去了，企业才更能放开手脚去市场上拼杀。中国五矿在进行投资决策过程中坚持的“五不投”原则，就很好地诠释了风险管理与业务拓展之间的关系。
二是正确处置风险管理职能在三道防线中的定位问题。
这实际上是风险管理如何发挥作用的问题，这也是目前大部门中央企业开展风险管理事情比力大的困惑之一。要解决这问题，首先就是要明确风险管理部门在企业中的定位，明确风险管理职能与其他业务管理职能的关系。《指引》中提出了风险管理的三道防线，业务管理部门和一线单元是第一道防线，风险管理部门是第二道防线，审计部门是第三道防线。这里有三层涵义：首先，即使有了风险管理部门，业务管理部门也是防范风险的主体，风险管理部门不会比业务管理部门更清楚风险点在哪里 ；其次，即使没有风险管理，业务部门也有防范风险的本能，但是仅靠业务管理部门防范风险是不够的，因为很多业务部门和一线单元的风险防范措施往往是偏具体业务性的，不系统、不完整、不规范，也不尺度，风险管理部门必须要对业务管理部门的风险管理进行系统性、完整性、规范性的指导和监督 ；最后，风险管理是否有效，第一、第二道防线是否发挥了应有的作用，是否存在重大问题没有反映出来，需要独立第三方——审计部门进行评价。中国五矿将集团总部与各经营单元分别定位为“风险管理”和“管理风险”的部门，清晰划分了两个层面的风险管理职能，并充实发挥审计的第三道防线功效，从而使得风险管理体系有效运转，这一做法值得各人学习。宝钢将业务管理和风险管理职能关系比喻成木桶理论中“板”和“箍”的关系，形象、清晰地表达了风险管理职能定位。
三是正确处置风险管理与内部控制之间的关系。
今年4月份，评价局启动了中央企业内部控制体系建设事情，要求中央企业用两年时间建立起规范的内控体系。关于风险管理和内部控制的关系，要从几个方面去看，首先，从历史沿革上看，全面风险管理理论与实践有三个主要来源，一是保险，二是金融风险管理，三是内部控制，其中，从内部控制生长到全面风险管理是一条主线。其次，从主要内容上看，内部控制的工具主要是企业内部、可控的、非决策性的风险领域。全面风险管理的工具不仅包罗了执行层面的风险，也包罗了种种外部的、不行控的、企业决策性的风险。例如，对于自然灾害和国际金融� ；饫嗖恍锌胤缦�，就不是内控的工具，而是风险管理的工具。第三，从二者的关系上看，内部控制是风险管理的基础，内控做好了，企业所有的活动有章可依，所有员工规范操作，内部的风险管控问题才气解决。但同时，企业的重大风险往往来自于外部的环境，来自于企业的决策。企业必须对这些风险也要做到有效管控，才气实现可连续生长�？杉�，风险管理是内部控制的自然延伸，内涵更宽，所以在事情中二者不能截然离开。企业应当统筹协调，由一个部门具体卖力。中国海油由风险管理办公室统一卖力推进风险管理与内部控制事情，取得了良好的效果，就充实证明了这一点的合理性。
三、消除短板，突破瓶颈，切实做好全面风险管理提升
全面风险管理是一项综合性较强的事情，涉及面广，内容宽泛，与其他专业管理交叉面多，既有宏观层面的内容，也有业务层面的内容 ；既要发挥风险管理体系独立的保障性作用，又要与企业现有管理体系有机融合，事情难度和要求都是比力高的。现阶段，做好全面风险管理提升事情，要害是要消除短板、突破瓶颈，在管理水平上“向前迈一步”。
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各中央企业领导班子要高度重视全面风险管理事情，深刻认识风险管理对企业生长的现实和久远意义，将提升全面风险管理水平作为管理提升的一项重要内容，深入推进。应该说，领导班子的认识和思想看法正在或将要发生转变，这主要是因为外部环境发生了巨大的变化，在国际金融� ；椭泄蒙そ锥涡员浠挠跋煜�，企业面对的经营风险趋于上升。在这样一种经济环境下，相信企业的领导班子对风险管理的认识上会有不停的提升。
企业要进一步明确风险管理的定位和风险管理职能部门的定位，风险管理事情一把手要亲自抓、亲自过问，给予风险管理部门强有力的支持。全面风险管理事情的提升至少应包罗以下几个方面：一是在管理条理上由执行层面提升到决策层面 ；二是在管理模式上由一个部门管理转变为三道防线齐抓共管 ；三是在管理技术上由以定性为主扩大到定量与定性相结合 ；四是在管理要领上由人工控制转变为制度流程控制及信息系统控制为主。
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企业内部要推行风险管理陈诉制度，规范重大风险汇报制度，防止因重大风险损失事件把企业拖入险境。要不停完善风险预警和监控制度，强化风险的事前防范和事中控制，实现风险管理成本效益最大化。同时，要加快推进全面风险管理信息系统建设事情，强化信息技术对企业风险管理事情的促进作用，积极探索建立风险管理评价与考核制度，制定科学可行的风险管理评价措施和尺度，将风险管理纳入企业绩效考核指标体系中，建立风险管理责任追究机制，督促所属企业重视风险管理。
�。ㄈ┘忧糠缦掌拦朗虑�，确保重大风险可控在控。
中央企业要进一步健全风险评估机制，强化“企业体检”制度。董事会（经理办公会议）卖力督导本企业进一步完善风险评估常态化机制，企业“三重一大”、高风险业务、重大革新以及重大海外投资并购等重要事项应建立专项风险评估制度，在提交决策机构审议的重要事项议案中必须附有充实揭示风险和应对措施的专项风险评估陈诉，风险管理职能部门要坚持对上述重要事项的风险评估进行法式性、合规性审核。要逐步建立健全重大风险监测预警指标体系，实现对重大风险管理全过程的动态监控，确保重大风险可控在控。
�。ㄋ模┘忧咳娣缦展芾碛肽诓靠刂频挠行诤�。
在全面风险管理体系的建设过程中，一定要和内部控制有机结合，以风险管理为导向，以内部控制为手段，以流程梳理为基础，以要害控制活动为重点，以重大风险陈诉、预警与应急机制为支撑，结合自身管理的实际情况，促进内部控制与风险管理的有效融合，建立科学全面风险管理体系。
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目前，中央企业要科学、系统地推进风险管理事情提升还任重而道远，在这个过程中，风险管理专业队伍的建设尤为重要。企业要建立风险管理人才培养体系，定期举办学习研讨和专业培训班，介绍推荐国内外乐成经验和案例，组织风险管理经验交流，建立起一支风险管理专业团队，真正掌握有效的风险管理技术和要领，尤其在高风险业务领域要重点培育，如国际化经营管理人才，投资并购专业人才等。
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要做好风险管理，必须文化先行，只有各人都树立防范风险的意识，将风险管理与岗位事情紧密结合，才气在第一时间发现和接纳有效措施防范风险，减少和制止风险损失。因此，各企业要加强面向全体员工的风险管理宣传、培训事情，提高广大员工的风险意识、责任意识和生长意识。提倡将风险意识融入到企业的各项业务和管理活动中，尤其是企业的战略、投资、“三重一大”等重要决策过程中，确保风险管理文化与企业文化的真正融合和风险管理文化的真正落地。
同志们，全面风险管理体系建设是一项恒久的、系统的、逐步到位的事情。今天加入会议的还有不少地方国资委的同志，在推动全面风险管理事情中，很多地方国资委也进行了积极的探索，有的事情还走在了我们前面，例如，山东国资委早在4年前就将风险管理纳入对省属企业经营班子的考核领域，广西国资委建立了一套投资风险监管系统，新疆生产建设兵团国资委也一直非常重视全面风险管理事情，多次与我们交流经验。“十二五”期间，全国的国有企业都面临着同样的问题，那就是如何在庞大严峻的外部形势下，练好内功，强基固本，控制风险，向管理要效益、要质量、要增长。管理提升活动为我们提供了一个很好解决问题的机遇，希望各人掌握好这次机遇，将各项管理提升事情做细做实，为实现稳增长、保稳定做出新的更大孝敬！